În Moldova, unde domină comercianţii mari cu amănuntul, se pare destul de riscant de început o afacere mică.

Însă, în zilele noastre dimensiunile mici vă pot păstra afacerea.

Astfel, în timp ce cheltuielile pentru amenajarea unui spaţiu comercial mare şi de durată pot fi substanţiale, chioşcurile şi spaţiile temporare pot fi o soluţie mai uşoară pentru iniţierea unei afaceri cu riscuri minime.

Flexibilitatea reprezintă încă un avantaj pentru business-ul mic. Contractele şi acordurile privind chioşcurile sunt încheiate pe un termen mai scurt şi de obicei sunt reînnoite lunar sau anual, în dependenţă de loc.

Această modalitate de organizare a afacerii, când pe parcursul a câteva luni după iniţierea business-ului se poate monitoriza eficienţa lui, se poate modifica sortimentul sau marfa, iar în cazul în care nu este venit magazinul poate fi închis şi se poate schimba locul – facilitează considerabil activitatea întreprinzătorilor.

Aceste chioşcuri temporare pot, de asemenea, lucra sezonier, pe o perioadă redusă de timp. Astfel, magazinele specializate în comercializarea lumânărilor pot fi deschise doar înainte de Crăciun, apoi de ziua Sfîntului Valentin şi de Paşti, iar ulterior să fie închise până la anul următor.

În dependenţă de marfă şi loc chioşcul poate fi arendat sau cumpărat. În centrele comerciale spaţiul comercial de obicei se arendează. Preţul arendei cel mai des depinde de sezon, încăpere şi numărul de vizitatori ai acestui centru comercial.

Chioşcurile variază în dependenţă de mărime, stil şi posibilităţi. Astfel, sunt chioşcuri pentru anumite feluri de produse alimentare, unele dispun de frigidere, grătar sau mici cuptoare pentru a putea pregăti pe loc. Înainte de a arenda un chioşc decideţi de ce aveţi nevoie.

De menţionat, că vă va costa mai scump să modificaţi un chioşc vechi, decât să cumpăraţi unul nou.
În Chişinău sunt multe oferte privind confecţionarea chioşcurilor, dar şi mai multe - privind vânzarea sau arendarea acestora. Suprafaţa chioşcurilor variază de la 2 m² până la 18 m², ele pot avea orice configuraţie şi pot fi confecţionate din orice materiale. Chioşcurile pot fi vândute cu tot cu locul ocupat, cu tot cu utilajul şi echipamnetul intern sau cu tot cu marfă – ofertele sunt foarte variate. De exemplu, un chioşc de încălţăminte cu tot cu loc costă 2700 de euro, iar preţul unor chioşcuri cu tot cu loc şi echipament pot atinge 10 mii de euro.

Gândiţi-vă cât mai variat, în special în privinţa produselor alimentare. Nu vă limitaţi doar la un singur produs pentru ca în cazul în care vânzările nu vor merge să nu fiţi nevoiţi să opriţi afacerea.

Pentru amploarea afacerii în chioşcuri cel mai important lucru este amplasarea. În primul rând trebuie să decideţi dacă aveţi nevoie de un loc permanent sau dacă va trebui să-l schimbaţi de la caz la caz.

Alegerea locului depinde de identificarea clientelei. Astfel, un chioşc pentru vânzarea îngheţatei poate fi deschis în apropierea terenurilor de fotbal sau baschet. După ce aţi decis în privinţa clientelei efectuaţi un studiu pentru a vedea numărul potenţialilor cumpărători în locul unde preconizaţi să deschideţi chioşcul.

În procesul de analiza şi studiu a celor expuse mai sus bazaţi-vă pe intuiţie. Dacă simţiţi că locul ales este cel potrivit, acesta şi va servi cel mai probabil oportunitatea pentru iniţierea unei mici afaceri.

Pentru a face cunoştinţă cu viaţa businessman-ului contemporan din Moldova, noi vom petrece o serie de flash-interviuri cu reprezentanţii notorii ai micului business din republică.

Va deschide această rubrică un interviu, acordat directorului companiei “Nexo-Tehnic” Goncearenco Eugen.

Această companie se specializează în:

Livrarea şi instalarea: - Utilajului profesional de lumini şi sunet; - Sistemelor de translare şi difuzare (Public Address); - Sistemelor-conferinţe; - Sistemelor de traducere sincronă; - Sistemelor de notificare şi conexiune tehnologică pentru transport.

Realizarea: - Proiectării, proiectării acustice, modelării computerizate a soluţiei acustice pentru orice obiect; - Consultării şi instruirii personalului; - Asistenţei complete tehnice, asistenţei garanţie şi post-garanţie.

Eugen, de cîţi ani există business-ul Dvs.? Noi suntem prezenţi deja al patrulea an pe piaţa Moldovei.

Cum aţi început? Am început de la achiziţionări minimale, cu propriile resurse, de utilaj muzical, pe care apoi îl propuneam barurilor, cluburilor, restaurantelor şi discotecilor.

Care sunt cele mai mari dificultăţi, cu care v-aţi intalnit în procesul activităţii Dvs.? Dificultatea cea mai mare este volumul mic al pieţei. Cererea se formează dificil pe piaţa utilajului muzical din Republica Moldova, ce duce la un rulaj scăzut al mărfurilor şi la apariţia problemelor cu finanţarea. Acest fapt împiedică dezvoltarea dorită a companiei.

De unde aţi făcut rost de bani pentru a începe business-ul? Am împrumutat de la rude. Prefer să nu iau credite, deoarece sistemul de credit încă nu este dezvoltat în Moldova. Nu există oferte convenabile de credit, ratele dobînzii sunt prea mari.

Cîte ore pe zi lucraţi? Nu vă pot spune exact, programul meu este nenormat. De obicei, mai mult de 8 ore pe zi.

Cum este programul zilei Dvs.? Foarte complicat şi instabil. La 8.00 – 9.00 încep lucrul şi continui, pînă cînd nu se epuizează treburile sau puterile.

Aveţi timp pentru prînz? Da.

Care este principiul Dvs. în lucru? Principiul în lucru e totdeauna acelaşi şi, sper, la toţi businessmanii e similar – să-mi fac lucrul calitativ, la timp şi fără obiecţii.

Ce îi puteţi sfătui pe businessmanii începători? Să studieze minuţios codul fiscal, legislaţia şi sistemul vamal înainte de a-şi începe activitatea de antreprenor. Să ştie din timp totul, cu ce pot să se ciocnească.

Aveţi probleme cu cele enumerate mai sus? Nu am probleme, însă există anumite dificultăţi, care pot să apară şi care trebuie soluţionate. Este ceva normal pentru toţi businessmanii, îndeosebi în Moldova.

Ce feluri de publicitate sau promovare folosiţi? În primul rînd, diferite foi volante, pliante, liste cu reduceri şi publicitatea prin Internet.

Aveţi clienţi permanenţi? Desigur. Multe localuri din Chişinău sau periferie sunt clienţii noştri fideli.

Care sunt scopurile, ce aţi vrea să le atingeţi în viitorul apropiat? Să dezvolt compania pînă la aşa un nivel, încît ea să fie considerată sigură, capabilă să efectueze comenzi de orice dificultate în orice timp la un nivel înalt, cu un personal înalt calificat şi să obţină încrederea consumatorilor.

Aţi avut probleme cu piaţa de muncă? Nu.

Preferaţi să angajaţi la serviciu prieteni, sau specialişti din stradă? Nu importă. Esenţial este, ca lucrătorul să răspundă cerinţelor noastre şi să fie calificat.

Înainte de a-i angaja, testaţi doritorii de a activa în cadrul companiei Dvs.? Da, desigur, fiecare specialist trece şi printr-o perioadă de probă.

Unde preferaţi să vă odihniţi de la lucru? Acasă.

Aveţi grijă de sănătatea Dvs.? În ultimul timp, cred că a apărut această necesitate.

1. Să nu se Planifice Lansarea Decăt cu Puţin Timp Înainte de Intrarea pe Piaţa:

Nimic nu este mai dezarmant pentru un consultant în PR sau marketing decât clienţii care spun: "Avem un produs extraordinar gata de lansare luna viitoare. Poţi să dezvolţi un plan de lansare?". Astfel de lucruri se întâmplă des. Companiile petrec ani pentru a dezvolta un produs şi la strategia de lansare se gândesc doar câteva săptămâni.

2. Să Existe un Plan de Lansare "Bătut în Cuie": Puţine dintre lansările de noi produse decurg conform planului. Menţineţi un dialog permanent între echipa de comunicare şi cei care se ocupă de producţie. Nu are rost să faceţi o campanie de lansare a unui produs care nu va apărea pe rafturi timp de o lună de acum înainte din cauza distribuţiei.

3. "Şeful cel Mare" să fie Responsabil cu Lansarea: Brand managerii sau product managerii sunt cei mai potriviţi să se ocupe de coordonarea procesului de lansare. Implicarea şi sprijinul CEO-ului, a preşedintelui sau a altor lideri sunt importante pentru succe¬sul lansării, însă suportul lor nu trebuie să aibă un caracter zilnic.

4. Angajaţii să Afle Ultimii Despre Noul Produs: Angajaţii sunt cei mai buni ambasadori ai brandului. Ei trebuie informaţi despre planul de lansare şi pregătiţi să vorbească despre noul produs cu familia şi prietenii lor.

5. Să se Folosească Aceleaşi Canale Media ca şi Acum Căţiva Ani: Trebuie să aflaţi informaţii de ultimă oră despre fiecare canal media pentru a vă asigura că publicul acestuia este şi publicul vostru. Nu treceţi cu vederea canalele media online. Nu uitaţi de publicaţiile şi canalele de comunicare în limbi străine, în special dacă produsul se adresează unui grup etnic.

6. Să se Folosească Toate Resursele Numai Pentru "Strategii de Împingere": " Modalitatea de cheltuire a bugetului de lansare este la fel de importantă ca şi alocarea în sine a bugetului. Lansările care apelează la strategia "de împingere" sunt mai puţin eficiente decât strategiile "de atragere". Cel puţin în faza de vânzare, alocarea unei importante părţi din buget către activităţi de marketing orientate către clienţi vor spori şansele de succes.

7. Să nu Existe un Plan de Criză: Numărul de lucruri care pot să meargă prost atunci când un nou produs intră pe piaţă este nelimitat. Trebuie luate în considerare toate greşelile posibile pentru ca planul de criză să poată furniza remedii pentru orice problemă s-ar ivi. întotdeauna este mai bine să existe un plan de criză decât să se încerce încropirea unuia când se iveşte o problemă majoră care ameninţă brandul. Sursa: www.marketingprofs.com

Pe fondul sporirii numărului de jucători pe diferite pieţe, pentru multe companii obiectivul principal este creşterea profitabilităţii liniilor de business existente, se prezintă câteva metode prin care companiile îşi pot atinge acest deziderat mult râvnit.

Concurenţa tot mai puternică pe diferite pieţe precum şi aglomerarea de produse şi servicii forţează jucătorii să găsească noi căi pentru a rezista pe piaţă. Creşterea profitabilităţii este esenţială pentru dezvoltarea sănătoasă şi sustenabilă a unei afaceri. În acest scop, companiile au la dispoziţie o serie de modalităţi prin care îşi pot creşte profitabilitatea, fiecare cu plusurile şi minusurile sale. Însă provocarea cea mai mare în acest caz este găsirea acelei metode sau a acelui mix de factori care să ducă la creşterea optimă a profitabilităţii pe termen lung. Am ales să prezentăm în acest număr al revistei câteva dintre modalităţile pe care le au la dispoziţie companiile pentru a-şi atinge acest obiectiv.

Dezvoltarea pe verticala Integrarea pe verticală, respectiv extinderea către activităţi realizate anterior de furnizori sau clienţi, presupune cel puţin la nivel teoretic creşterea profitabilităţii, însă nu este neapărat o reţetă sigură. Integrarea pe verticală poate fi foarte profitabilă în anumite industrii, iar în altele nu, putând duce chiar la scăderea profitabilităţii în anumite condiţii. La nivel de firmă, se poate lua în calcul profitabilitatea afacerii ce urmează să fie integrată, gradul în care firma ce face preluarea poate să amelioreze această profitabilitate precum şi ponderea noii activităţi în cifra de afaceri, pentru a estima creşterea profitabilităţii prin integrare. Dezvoltarea verticală a firmei, prin integrarea furnizorilor sau a clienţilor, duce implicit la creşterea complexităţii afacerilor derulate. Astfel, în acest proces trebuie ţinut cont de problemele legate de finanţarea acestei operaţiuni, de integrarea noilor procese de afaceri, de dezvoltarea competenţelor manageriale şi de punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare verticale. Prin integrarea verticală, o firmă poate spera să realizeze economii de scală şi de gamă, reducerea costurilor, creşterea competitivităţii şi dobândirea unui control crescut asupra afacerilor pe care le derulează.

Avantaje*: 1. Reducerea costurilor de producţie şi o mai bună gestiune a stocurilor 2. Oportunitatea realizării unor activităţi de cercetare-dezvoftare mai complete şi mai coerente 3. Firma se poate proteja de creşterile de preţ ale materiilor prime 4. Pentru integrarea spre zona de distribuţie, se asigură o vânzare optimă a produselor, cu păstrarea profiturilor aferente 5. Crearea de bariere de intrare pe piaţă pentru concurenţi

Dezavantaje*: 1. Scăderea flexibilităţii firmei 2. Creşterea birocraţiei interne 3. Se intră într-o afacere nouă, care trebuie învăţată 4. Se pot pierde avantajele date de concentrarea eforturilor firmei pe singură piaţă care a devenit familiară * pentru dezvoltare verticală

Extinderea in mediul online Decizia de extindere a business-ului şi în mediul online trebuie să survină în momentul în care compania a ajuns la un anumit grad de maturitate, astfel încât să-şi poată permite să onoreze, din punct de vedere logistic dar şi al producţiei, comenzile înregistrate. Nu în ultimul rând, existenţa depozitelor şi a stocurilor fizice este esenţială, în ideea de a răspunde prompt cerinţelor clienţilor.

Avantaje*: 1. Atingerea unui număr cât mai mare de clienţi şi potenţiali clienţi 2. Satisfacerea nevoilor clienţilor într-un mod diferit faţă de formele tradiţionale (de ex. retailul online faţă de cel tradiţional) 3. Oferirea posibilităţii de a achiziţiona produse mai facil precum şi livrare rapidă, chiar şi la distanţe mari

Dezavantaje*: 1. In unele cazuri, existenta unui sistem de plată rigid. 2. Posibilitatea de a nu onora o comandă din cauza lipsei produsului de pe stoc 3. Poate apărea problema de distribuţie la nivel naţional, mai ales în localităţile în care compania nu are puncte de lucru şi unde nu se pot iivra produse în timp foarte scurt * pentru extinderea în mediul oniine

Dezvoltarea de produse si servicii noi Dezvoltarea unui produs nou poate deopotrivă aduce firma în faliment sau poate propulsa proprietarii acesteia în cele mai prestigioase topuri de business la nivel mondial, în funcţie de caracteristicile produsului şi cererea existentă. Insă "decizia de a dezvolta noi produse sau servicii nu trebuie să se bazeze pe estimări generale, ci pe analize concrete şi specifice firmei în cauză. Prin dezvoltarea de produse şi servicii noi, firma îşi poate păstra clienţii existenţi dar poate şi atrage clienţi noi. In plus, această măsură îi permite firmei să dobândească avantaje competitive sau să rămână competitivă atunci când şi concurenţii fac acelaşi lucru. Totodată, extinderea portofoliului de produse şi servicii permite firmei să îşi cunoască mai bine clienţii şi pune presiune pe resursele financiare ale firmei, care trebuie direcţionate către activităţile de cercetare-dezvoltare, producţie şi promovare. Printre riscurile asumate de companiile care abordează o astfel de strategie se numără pierderile financiare care apar în urma dezvoltării de noi produse şi servicii, dar şi erodarea reputaţiei firmei, în cazul în care aceasta vine pe piaţă cu un produs de slabă calitate, testat insuficient sau care nu răspunde nevoilor pieţei. Momentul oportun pentru extinderea portofoliului prin lansarea de noi produse şi servicii este atunci când se constată că firma are capacitatea de a dezvolta un nou produs sau serviciu, care oferă perspective de creştere a profitului mai mari decât dacă firma s-ar concentra pe pieţele în care operează la acel moment.

Avantaje*: 1. Consolidarea poziţiei de piaţă 2. Firma îşi poate asigura succesul comercial şi atunci când ciclul de viaţă al produselor prezente se apropie de final 3. Clienţii mulţumiţi de produs vor căuta şi alte produse ale aceleiaşi firme

Dezavantaje*: 1. Direcţionarea eforturilor firmei către dezvoltarea de noi produse o poate îndepărta de ceea ce face deja cu succes 2. De multe ori poate fi mat profitabilă concentrarea pe activităţile curente decât încercarea de a face lucruri noi * pentru dezvoltarea de servicii şi produse noi Sursa: revista "Biz"

In fiecare zi, noi – voluntar sau involuntar – dăm peste situaţii, ce solicită de la noi adoptarea unor anumite decizii, care determină acţiunile noastre ulterioare.

Posedînd libertatea voinţei, omul îşi alege o anumită linie de comportament, oprindu-se asupra aceleia, care cel mai mult îi convine.

Bineînţeles, există circumstanţe, cînd legile naturii nu ne lasă prea multe oportunităţi de a alege: aşa este, de exemplu, necesitatea de a se hrăni, de a urmări temperatura corpului, de a dormi, etc. De altfel, chiar şi la acest nivel omul poate face o anumită alegere, dacă va fi capabil să suporte consecinţele ei.

Acelaşi lucru se întîmplă permanent în viaţa noastră colectivă, cînd suntem nevoiţi să alegem una dintre oportunităţile oferite, fie vorba de treburile familiale, problemele politice şi statale, strategia corporativă sau gestiunea în general.

În dicţionarul Larousse se spune: „omul este pus în faţa necesităţii de a adopta oarecare decizii... Decizia este legată de ideea unei acţiuni voluntare, care poate sau nu poate fi efectuată după o meditare individuală sau colectivă...” „…Décider c’est arrêter, déterminer ce qu’ on doit…”, adică „efectuarea unei alegeri înseamnă a te opri pe o minută, a determina felul, în care să procedezi mai departe...”. O definiţie similară o dă şi Ofstad: „...adoptarea unei decizii înseamnă adoptarea unui raţionament, ce priveşte comportarea de mai departe într-o anumită situaţie, bazîndu-se pe calcularea prealabilă a cîtorva variante de comportament posibile...”.

Ray Killian scrie: „Decizia, în forma cea mai simplă a ei, este alegerea uneia dintre cîteva oportunităţi”.

Încă în 1912, în perioada formării managementului ştiinţific, Frederic Taylor arăta, că scopul managementului constă în „...asigurarea prosperării maxime a unui antreprenor, împreună cu asigurarea prosperării maxime a angajaţilor lui...”.

În lucrarea sa „Principiul managementului ştiinţific”, Taylor prezinta: „...Noi vedem, cum dispar pădurile noastre, se micşorează resursele acvatice, cum marea înaintează pe uscat, cum seacă rezervele noastre de cărbune şi minereu. Însă cu mult mai puţin evidente, sesizabile şi cu mult mai complicate pentru evaluare sunt pierderile enorme de energie umană, care zilnic dispare în gol din cauza incompetenţei noastre, din cauza gestiunii nepricepute şi neeficiente – ceea, ce domnul Roosevelt numeşte „bicisnicie naţională”...”.

Altădată, scopul unei organizaţii consta exclusiv în calculul ştiinţific al ceea, ce pot da antreprenorului lucrătorii săi, fără a lua în considerare potenţialul creativ al membrilor acestei organizaţii, precum şi aspectele sociale şi psihologice. Din această cauză, nu este de mirare, că, prin aşa o abordare, toate deciziile se adoptau sus şi doar apoi se transmiteau amănunţit la nivelele inferioare – la lucrători, despre ce fel de lucru să efectueze, care scule să utilizeze, etc.

Astfel, anume metoda autoritară de adoptare a deciziilor, sau concepţia unei gestiuni „monarhice” a business-ului era populară în acei ani. Există o legendă, conform căreia Henry Ford I, la cuvintele secretarului său: „Sir, eu gîndesc că...” a reacţionat imediat prin fraza „Dvs. nu sunteţi aici ca să gîndiţi, ci ca să faceţi ceea, ce vi se spune”.

„... Iniţiativa personală, capacităţile individuale şi inventivitatea sunt necesare, dar ele trebuie să se sprijine pe experienţa colectivă şi să se îmbogăţească din contul înţelepciunii unui grup de oameni. Numai în acest caz ele vor fi capabile de ceva remarcabil...”.

Caracteristicile adoptării colective a deciziilor

Care nu ar fi scopurile şi proporţiile unei adoptări colective a deciziilor, acei, care o studiază, sau care au apelat la ea, dau cîteva recomandări destul de concrete, care merită a fi mentionate:

1. Un scop clar determinat.
2. Strîngerea informaţiei şi precizarea faptelor, ce se află în relaţie cu problema definită.
3. Unitatea opiniilor, ce privesc politica companiei sau instituţiei.
4. Discutarea completă şi sinceră a întrebării pînă la adoptarea unei decizii finale.
5. Coordonarea deciziei.
6. Evaluarea ei.
7. Un rol important îl are şi necesitatea într-un coordonator (preşedinte) calificat, cu o sferă anumită a obligaţiilor.

În Moldova, foarte puţine companii folosesc metoda adoptării colective a deciziilor sau consultarea, necătînd la faptul, că în toată lumea se recurge anume la adoptarea colectivă a deciziilor. Chiar dacă în compania Dvs. lucrează doar 2 persoane, rezervaţi 2 ore pe săptămînă pentru consultarea comună în domeniul lucrului eficient şi veţi vedea, că în cîteva luni aceasta îşi va aduce roadele sale bune.

Doar vreţi să vă îmbogăţiţi şi să adăugaţi la părerea Dvs. opiniile colaboratorilor Dvs. preţioşi, care văd procesul de muncă dintr-o altă parte?

Astăzi, femeile continuă să avanseze în prim-planul micului business. Schimbările profunde structurale, ce au loc în economia ţărilor dezvoltate, deschid în faţa femeilor noi posibilităţi.

Femeile de afaceri au început să apară relativ recent. Încă cu un sfert de secol în urmă, pînă în anul 1970, ele erau un fenomen destul de rar. Însă apoi, numărul lor a început brusc să crească. Într-unul din articolele, publicate sub egida Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică, acest fenomen e numit „una dintre exprimările cele mai importante ale dezvoltării economice şi sociale din lume”.

Cu toate acestea, femeile totdeauna participau activ la dezvoltarea locală a economiei. Astfel, în Africa, femeile produc 80% din produsele alimentare. În Asia, această cifră constituie 60%, în America Latină – 40%.

Abordarea businessul-ului de către femei şi bărbaţi în multe cazuri e identică, însă stilul de conducere la ei e diferit.

Cele mai multe diferenţe se observă în sfera decizională: bărbaţii insistă asupra gîndirii logice, sau „de stînga”, în timp ce femeile combină logica cu gîndirea „de dreapta”, adică cu sentimentele, intuiţia, receptivitatea şi sistemul de valori. În relaţia sa cu interiorul şi exteriorul (cugetare – acţiune), bărbaţii şi femeile la fel demonstrează afinităţi, cu diferenţa, că femeile sunt mai înclinate spre cugetare, iar bărbaţii preferă orientarea spre acţiune.

Diferenţe clare se observă în stilul de conducere. Trăsături caracteristice pentru orientarea masculină sunt autonomia, independenţa şi concurenţa; pentru cea feminină – legăturile, interdependenţa şi cooperarea.

Printre trăsăturile, ce deosebesc o femeie de afaceri, pot fi numite multilateralitatea şi aplicarea în lucru a deprinderilor „materne”. Cercetările, efectuate în ţări diferite, au arătat, că nu există un tip unic de femei de afaceri. Multe dintre ele sunt fostele gospodine, care folosesc în lucru cunoştinţele şi deprinderile, obţinute în acest rol; altele sunt profesioniste cu experienţă sau au lucrat în calitate de managere, înainte ca să se situeze pe această postură în propriul business. Ele sunt diferite, în ceea ce priveşte provenienţa socială, nivelul de studii, experienţa şi vîrsta.

Femeile tind să aducă în lucru experienţa comunicaţiei interpersonale. Ele sunt capabile să retrăiască, să se plaseze în locul altuia, să vadă situaţia dintr-o parte. La fel de bine ele pot să comunice, să asculte omul atent şi compătimitor, să înţeleagă aceea, ce a rămas nepronunţat. Ele cooperează bine şi iubesc să se împartă cu un sfat, sunt înzestrate cu intuiţie şi capacitatea de a cugeta limpede. Femeile nu preferă să comande, ci să acţioneze prin intermediul convingerii, să îndrume şi să conducă după sine. Femeile în postura persoanelor de afaceri percep afacerea ca un „organizm integru”, ele înclină spre viziunea lucrurilor în context.

Purtînd răspunderea pentru gospodăria casnică şi lucru, ele sunt capabile să prezinte diferite aspecte ale vieţii sale în perspectivă şi manifestă aceleaşi calităţi, acasă şi la serviciu. Fără a ezita, ele apelează la ajutor şi solicită împărţirea cu informaţie.

Deprinderile materne capătă o însemnătate deosebită în conducere, în condiţiile mereu schimbătoare. Dexterităţile, primite în procesul socializării, precum şi capacitatea tradiţională de a comunica, ele le transpun şi pe procesul de lucru. Aici intră şi stimularea dezvoltării celor din jur prin exemplul propriu, îndrumarea, sfaturi şi oferirea informaţiei. Femeile se descurcă bine în situaţiile, cînd este necesar de a coordona ceva, de a organiza sau a regula un oarecare conflict. Experienţa familială le învaţă pe femei să trăiască în ambianţa instabilă, schimbătoare, să execute diferite roluri.

Femeile sunt deosebit de competente în abilitatea de a duce tratative. Conform afirmaţiei juste a Barbarei Grogan, antreprenoare şi fondatoare a Societăţii pentru semnarea contractelor industriale, „dacă sunteţi capabilă să vă descurcaţi cu un copil de 4 sau 6 ani, atunci veţi putea semna orice contract”.

Vorbind serios, putem să ne referim la exemplul lui Leonard Greenhol, profesor al colegiului de administrare de afaceri pe lîngă universitatea din Dartmouth, care, studiind calităţile, necesare pentru derularea cu succes a tratativelor, a stabilit, că bărbaţii şi femeile se deosebesc prin stilul, cu care conduc tratativele. Educaţi în spiritul rivalităţii din jocuri şi sport, bărbaţii abordează tratativele într-aşa un mod, pentru a se arăta din partea cea mai bună şi a ieşi, spre final, învingători.

Greenhol consideră, că trăsăturile caracteristice pentru mentalitatea masculină, tendinţa bărbaţilor de a învinge stau la baza multor probleme din business şi, în general, din lume. Ce ţine de femei, ele privesc tratativele ca ceva, ce e în stare să pună bazele unei cooperări îndelungate şi cu avantaj reciproc. Anume de aceea, Greenhol salută participarea femeilor în semnarea tratatelor internaţionale.

Trăsăturile distinctive ale întreprinderilor, conduse de femei.

Primind libertatea şi posibilitatea de a organiza business-ul pe propriul plac, femeile de afaceri, de regulă, refuză să urmărească modelului tradiţional, creat de antreprenorii bărbaţi. O structură tipică a întreprinderilor conduse de femei este „pînza de păiangen”, în limitele căreia fiecare este strîns legat de cei, ce-l înconjoară, fiecare e un ajutor potenţial al celuilalt. Conducătorii business-ului feminin se simt mai bine, cînd se află în centrul evenimentelor, iar nu atunci, cînd se situează, singuri, în vîrful piramidei.

Modalitatea, prin care se realizează lucrul, de asemenea reflectă tendinţa feminină la repetabilitate şi caracter ciclic al activităţilor, subînţelegînd doar rareori, spre deosebire de majoritatea tipurilor de activitate masculină, un scop final. Fie aceasta o femeie din Africa, care din an în an afonează pămîntul, creşte, apoi depozitează recolta, sau o femeie din Vest, care zi de zi se ocupă de lucrul casnic şi creşterea copiilor – pentru ambele sunt importante în aceeaşi măsură cît scopul, atît şi procesul. În rezultat, femeile de afaceri se străduie să ofere oamenilor lucru cu sens, să stabilească relaţii, care aduc satisfacţie, să creeze o atmosferă, care ar contribui la creşterea individuală şi dezvoltarea personalităţii.

În atmosfera de lucru la întreprinderile, conduse de femei, se reflectă sistemul feminin de valori şi calităţile, caracteristice femeilor – capacitatea de a stabili relaţii, ajutorul reciproc şi cooperarea. Astfel, femeia e mai predispusă spre lucrul în echipă şi chiar spre schimbul de obligaţii.

După opinia lui Edward Moldt, profesor la colegiul de finanţe şi management Wharton, femeile vor juca în curînd un rol important în business, deoarece stilul lor de a conduce în procesul organizării unei echipe şi elaborării unui consimţămînt e mai bine adaptat la gestiunea unei companii în creştere, decît strategiile, tipice pentru conducătorii-bărbaţi.

Modelele de gestiune, elaborate de femei, se caracterizează prin grija tradiţională faţă de persoanele înconjurătoare. În loc să ascundă informaţia pentru a stăpîni asupra altora, femeile preferă să se împartă cu ea, deoarece aceasta duce la stabilirea încrederii şi cooperării reciproce.

Bazîndu-ne pe cele spuse, putem să facem cîteva concluzii. Una dintre ele constă în faptul, că femeile de afaceri şi-au confirmat capacitatea de a conduce şi au arătat, că pot aduce un aport considerabil la bunăstarea omenirii. Femeile de afaceri din ţările înalt dezvoltate joacă astăzi un rol important în crearea întreprinderilor, a noilor locuri de muncă şi în consolidarea unei societăţi normale.

Au fost realizate deja multe studii, scopul cărora a fost determinarea calităţilor, specifice antreprenorilor de succes.

Una dintre concluziile la care s-a ajuns, este că aceşti antreprenori nu reflecta un anumit stereotip. Unii sunt tineri, alţii – de vîrstă înaintată; unii sunt oameni creativi, alţii – persoane cu precădere active, etc. Însă toţi au ceva în comun. Ei se dedică complet lucrului, cu ei mişcă interesul personal profund în succesul întreprinderii. În mare măsură, ei sunt orientaţi spre rezultat. Ei s-au deprins să trăiască, depăşind decepţiile şi incertitudinile. Ei înclină spre optimism. Ei vor să fie în top şi sunt avizi de victorie. Ei se învaţă să se atîrne calm faţă de insuccese, învăţîndu-se de pe urma lor. Ei sunt pragmatici şi deprinşi să acţioneze, ei nu înclină spre o perfecţionare abstractă. Ei preţuiesc libertatea de acţiune şi îndependenţa în luarea deciziilor, de aceea ei sunt atît de intolerabili faţă de intervenţiile autorităţilor. Şi ei cu adevărat cred în sine – deoarece se bazează pe propriile puteri. Şapte mituri despre antreprenori sunt cele mai răspîndite: Primul. Toţi antreprenorii tind să semene unul altuia. Experienţa, însă, ne arată, că pentru majoritatea fondatorilor de firme sau întreprinderi nu au nici o însemnătate asemenea detalii generale, precum vîrsta, experienţa, nivelul de instruire, etc. O parte dintre experţi afirmă, că în unele dintre ţările mai sărace, cei mai reuşiţi antreprenori sunt femeile. Al doilea. Antreprenorii sunt conduşi de lăcomie, de aspiraţia spre putere şi bogăţie. În realitate, majoritatea antreprenorilor sunt conduşi de interesul personal profund în atingerea scopului, ce şi l-au pus. Ei nu sunt deloc atraşi doar de perspectiva de a obţine profit. Noi am ajuns la concluzia, că oamenii deprinşi cu performanţa lucrează asiduu în orice caz, cînd înaintea lor apare oportunitatea de a obţine ceva destoinic, de a crea ceva valoros. Al treilea. A fi antreprenor – este o calitate înnăscută. Dimpotrivă, pentru a deveni antreprenor, este nevoie de a asimila şi dezvolta permanent dexterităţile respective, de a acumula experienţă, de a întreţine relaţiile cu partenerii pe parcursul multor ani şi, în acelaşi timp, de a se autoeduca continuu. Al patrulea. O idee bună este cel mai important lucru într-o afacere. Experienţa arată, că din o sută de idei doar una se realizează ca un nou business şi doar o jumătate dintre întreprinderile noi reuşesc să existe mai mult de cinci ani. Investitorii experimentaţi preferă, de obicei, un antreprenor bun cu idei mai moderate unui începător sau unui antreprenor fără experienţă, care e plin de idei strălucite. Al cincilea. Dificultatea cea mai mare constă în finanţarea unei întreprinderi noi. Finanţarea unui proiect rezonabil, început de un antreprenor competent poate fi una dintre cele mai mici dificultăţi. Cu toate acestea, în ţările din Europa de Est lucrurile pot fi puţin altfel din cauza imperfecţiunii sistemului bancar. În afară de aceasta, finanţarea reprezintă o dificultate majoră pentru femeile-antreprenori. Al şaselea. Antreprenorii sunt predispuşi pentru risc nechibzuit. Experienţa noastră arată, că antreprenorii se străduie să evite situaţiile, legate de un grad înalt de risc şi să pună partea cunoscută a riscului pe seama altora. Al şaptelea. Antreprenorii sunt gata să se dezică de unele principii morale în favoarea cîştigului. Onestitatea şi incoruptibilitatea sunt calităţi foarte importante pentru un antreprenor, deoarece el depinde în mare măsură de încrederea clienţilor săi, a furnizorilor, partenerilor şi bancherilor.

Marketingul cu cheltuieli mici este o dirijare efectivă a marketingului cu cheltuieli minimale în cazul în care la temelia lor se vor afla cele patru reguli de bază ale marketingului de succes: A gândi, A interacţiona, A face cu propriile puteri, A nu complica.