На днях в «Официальном мониторе РM» было опубликовано объявление о том, что фирма «Vinny Puff» SRL прекращает свою деятельность. Компания эта просуществовала много лет, занималась изготовлением туалетной бумаги и, судя по всему, не выдержала конкуренции.

Для того, чтобы познакомиться с жизнью современного бизнесмена Молдовы, мы будем проводить серию блиц-интервью с яркими представителями малого бизнеса республики.

Открывает этот раздел интервью с директором компании "Nexo-Tehnic", Гончаренко Евгением.

Компания специализируется:

На поставках и инсталляции: - профессионального звукового и светового оборудования; - систем трансляции и оповещения (Public Address); - конференц-систем; - систем синхронного перевода; - систем оповещения и технологической связи для транспорта.

На осуществлении: - проектирования, акустического расчета, компьютерного моделирования акустического решения любого объекта; - консультации и обучения персонала; - полной технической поддержки, гарантийном и послегарантийном обслуживании.

Евгений, сколько лет существует ваш бизнес? Мы уже четвертый год на рынке Молдовы.

Как вы начинали? Мы начинали с минимальных закупок на свои средства музыкального оборудования и предлагали его в продажу барам, клубам, ресторанам и дискотекам.

С какими самыми большими трудностями вы сталкивались в работе? Самая большая трудность – это малая емкость рынка. На рынке музыкального оборудования в РМ сложно создавать спрос, что приводит к низкому товарообороту и к проблемам с финансированием. Это тормозит желаемое развитие компании.

Где вы взяли деньги на начало бизнеса? Взял взаймы у родственников. Кредиты я предпочитаю не брать, т.к. в Молдове пока еще не развита кредитная система. Нет приемлемого предложения по кредитам, слишком высокие процентные ставки.

Сколько часов в день вы работаете? Точно сказать не могу, мой график ненормированный. Обычно больше 8 часов в день.

Какой у вас распорядок дня? Очень сложный и непостоянный. К 8.00 – 9.00 нужно быть на работе и до тех пор, пока не закончатся дела или силы.

Хватает ли у вас времени на обед? Да.

Каков ваш принцип в работе? Принцип работы всегда один и тот же, надеюсь, у всех бизнесменов он такой же, - это делать свою работу качественно, вовремя и беспрекословно.

Что вы посоветуете начинающим бизнесменам? Перед тем, как начать свою предпринимательскую деятельность, тщательно изучить налоговый кодекс, законодательство и таможенную систему. Заранее знать все, с чем вы можете столкнуться.

У вас есть с этим проблемы? Проблем нет, но существуют определенные трудности, с которыми приходиться сталкиваться и находить решение. Это нормальное явление для бизнесменов, особенно в Молдове.

Какие виды рекламы или продвижения вы используете? В первую очередь это различные листовки, буклеты, листы со скидками и Интернет-реклама.

Есть ли у вас постоянные клиенты? Естественно. Много заведений Кишинева и на периферии являются нашими постоянными клиентами.

Какие цели в ближайшем будущем вы для себя ставите? Развить компанию до такого уровня, чтобы она считалась надежной, способной выполнять задания любой сложности и в любое время на высоком уровне, с высококвалифицированным персоналом и входила в доверие потребителей.

Были ли у вас проблемы с рынком труда? Нет.

Вы предпочитаете брать на работу друзей или специалистов с улицы? Без разницы. Главное, чтобы работник отвечал нашим требованиям и был квалифицированным.

Перед наймом на работу, вы тестируете желающих работать? Да, конечно, также у каждого специалиста есть испытательный срок.

Где вы предпочитаете отдыхать от работы? Дома.

Заботитесь ли вы о своем здоровье? В последнее время в этом появилась необходимость.

1. Начинать планирование выпуска продукта за короткое время до выхода на рынок.

Ничто не является более обескураживающим для маркетингового или PR-консультанта чем те клиенты, которые говорят «У нас есть исключительный продукт, который готов к выпуску в следующем месяце. Можешь разработать план выпуска?». Подобные вещи случаются часто. Компании проводят годы для развития определенного продукта и выделяют всего лишь несколько недель на стратегию его выпуска.

2. Существование недостаточно гибкого плана выпуска. Редко когда выход новых продуктов проходит в соответствии с планом. Поддерживайте постоянный диалог между командой по продвижению и теми, кто непосредственно занимается производством. Не стоит разрабатывать кампанию по выпуску нового продукта, который не появится на прилавках еще в течение месяца из-за проблем с распределением.

3. «Большой босс» заведует выпуском. Бренд-менеджеры или менеджеры по продукту являются самыми подходящими людьми для координирования процесса выпуска. Сопричастность и поддержка генерального директора, президента или других лидеров важны для успеха выпуска, но их содействие не должно носить ежедневный характер.

4. Сотрудники фирмы узнают последними о новом продукте. Сотрудники Вашей фирмы являются лучшими представителями бренда. Они должны быть информированы о плане выпуска, чтобы говорить о новом продукте со своими друзьями или семьей.

5. Использование тех же медиа-каналов, что и несколькими годами раннее. Вы должны быть в курсе последней информации о каждом СМИ для уверенности в том, что его аудитория – это Ваша аудитория. Не забывайте он-лайн каналы массового информирования. Не забывайте о публикациях и коммуникационных каналах на иностранных языках, особенно, если продукт адресован определенной этнической группе.

6. Использование всех ресурсов только для «стратегий продвижения». Способ расходования бюджета так же важен, как, собственно, и выделение этого бюджета. Вывод новых брендов с использованием «стратегий продвижения» не столь эффективен, как использование «стратегий привлечения». По меньшей мере, в стадии продаж, выделение важной части бюджета на маркетинговые действия, ориентированные на клиентов будет способствовать росту шансов на успех.

7. Отсутствие кризисного плана. Существует бесчисленное количество вещей, которые могут пойти «не так» при вступлении нового продукта на рынок. Следует учитывать все возможные ошибки для того, чтобы кризисный план мог предоставить средства решения любой возникшей проблемы. Всегда лучше иметь кризисный план заранее, чем составлять его только в том случае, если появляется большая проблема, угрожающая Вашему бренду. Источник: www.marketingprofs.com

Молодежь может перевернуть мир, а активная и образованная молодежь, интересующаяся бизнесом, может многое совершить в этой сфере.

Но, к сожалению, так уж повелось, что большинство молодых людей в нашей стране, покидая школьную скамью и делая серьезный шаг через порог Высшего Учебного Заведения, имеют лишь смутное представление о мире бизнеса. В школах не преподаются предметы, подготавливающие к свободному плаванию в изменчивых водах предпринимательства. Лишь через некоторое время после поступления, студенты начинают осознавать, куда они попали, и какую роль в мире бизнеса они могут взять на себя в будущем.

Программа «Бизнес для Молодежи» - уже второй год подряд служит развитию у молодежи ценнейших навыков, таких как лидерство, творческое мышление, умение вести деловые переговоры, разрабатывать бизнесс-планы, эффективно и убедительно представлять идеи. Одним словом, эта программа готовит новое поколение будущих активных бизнес-лидеров.

Проект «Бизнесс для Молодежи» стал доброй традицией для международной образовательной организации «Американские Советы». В этом году проектом руководит Валерия Шварц, координатор и группа активных выпускников программы по обмену FLEX, при поддержке координатора и выпускников программы Open World.

Цель проекта – Обучить в течение полутора месяцев группу из 30 способных 12-классников и студентов 1-го курса основам Бизнеса. Интерактивные тренинги на английском языке будут включать такие области, как Международная Экономика, Маркетинг, Банки и Финансы, Менеджмент, Связи с Общественностью, Бизнесс-этика, Разработка бизнес-плана, и.т.д. Ведущие курсов - специалисты в своей области: местные и иностранные бизнес-лидеры, выпускники международных программ по обмену, ученые из США, приехавшие по программе Fulbright, и др.

В ходе программы, будет организовано посещение действующей бизнесс-компании с экскурсией и презентацией деятельности. Это позволит участникам «Бизнеса для молодежи» непосредственно наблюдать, как функционирует успешное предприятие.

Кульминацией серии тренингов станет конкурс по решению бизнесс-ситуаций (Case Challenge Competition). Все полученные знания участники смогут применить в решении непростых задач и творческом представлении своих собственных проектов.

Победителям по итогам соревнования будет предложена стажировка (internship) в известных компаниях Молдовы, что впоследствии может способствовать трудоустройству в этих компаниях. Всем участникам, успешно завершившим программу, будет выдан сертификат.

В январе 2009 года начнется отбор 30 участников на конкурсной основе. Главные критерии – знание английского и личностные мотивации. Организаторы проекта ищут активных, ответственных и творческих молодых людей, которые смогут с пользой применить знания, полученные в ходе программы.

Этот уникальный проект по профессиональному развитию будет проходить в здании ULIMа, а также на территории центра ресурсов для выпускников программ по обмену при посольстве США в феврале и марте 2009 года. Активным партнером и спонсором программы „Бизнесс для Молодежи“ выступит Австрийский проект «Balkan Case Challenge». Информационный спонсор – он-лайн журнал www.mybusiness.md

Организаторы также ищут поддержки местных компаний. Любой вклад будет оценен: спонсорство, членство в жюри, информационная поддержка, предоставление победителям дополнительных возможностей стажировки (Internship) или других призов.

По вопросам сотрудничества обращаться к Валерии Шварц – Координатору выпускников программы FLEX.

Американские Советы по Международному Образованию

Триколокрулуй 37 Б, Кишинев, Молдова
Тел.: (373 22) 225860; 270766; Моб.: (373) 79710418

Факс: (373 22) 211253

www.americancouncils.md

e-mail: ,

На фоне увеличения количества игроков на рынке, основной целью многих компаний является рост прибыльности существующего бизнеса.

Мы представим Вам несколько методов, путем следования которым компании могут достичь этого столь желаемого результата. Возрастающая конкуренция на разных рынках, равно как и нагромождение различных товаров и услуг, заставляют бизнесменов находить новые пути для того, чтобы устояться на рынке. Рост прибыльности является ключевым условием для здорового и постоянного развития бизнеса.

Существует ряд методов, которые предназначены для роста прибыльности, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы. Но самым сложным в данном случае является обнаружение того метода, или того сочетания различных факторов, который бы привел к оптимальному долгосрочному росту прибыльности. Мы решили представить Вам некоторые из тех возможностей достижения этой цели.

Развитие по вертикали. Интеграция по вертикали, т.е. расширение деятельности, проводимой ранее поставщиками или клиентами, предполагает, по крайней мере, на теоретическом уровне, рост прибыльности, однако это необязательно является, безусловно действующим рецептом. Интеграция по вертикали может быть весьма прибыльной для некоторых производств; для других же нет, вызывая, в некоторых случаях, даже снижение прибыльности. Путем вертикальной интеграции, фирма может надеяться на осуществление масштабных и разнообразных сбережений, снижение расходов, рост конкурентоспособности и обретение повышенного контроля над развертываемой деятельностью.

Преимущества: 1. Снижение стоимости продукции и улучшение управления запасами. 2. Возможность осуществления более полных и последовательных действий по исследованию-развитию. 3. Фирма может себя обезопасить от роста цен на сырье. 4. Для интеграции в сторону зоны распределения, обеспечиваются оптимальные продажи товаров, с сохранением соответствующей прибыли. 5. Создание барьеров для вступления конкурентов на рынок.

Недостатки: 1. Снижение гибкости предприятия. 2. Рост внутренней бюрократии. 3. Фирма входит в новую область деятельности, которую следует изучить. 4. Можно потерять преимущества, предоставленные концентрированием усилий фирмы на одном единственном рынке, который стал уже знакомым.

Расширение в области он-лайн. Решение о расширении бизнеса также и в направлении он-лайн должно быть принято в тот момент, когда компания достигла определенного уровня зрелости, который бы позволил ей выполнять, с точки зрения логистики и производства, зарегистрированные заказы.

Преимущества: 1. Достижение наибольшего возможного количества клиентов. 2. Удовлетворение потребностей клиентов отличным от традиционных форм способом (напр. он-лайновой, а не традиционной розничной продажей). 3. Предоставление возможности более легкого приобретения товаров, равно как и быстрой их доставки, даже на большие расстояния.

Недостатки: 1. В некоторых случаях, существование недостаточно гибкой системы оплаты. 2. Присутствие возможности невыполнения заказа по причине отсутствия запасов товара. 3. Может возникнуть проблема распределения товаров на национальном уровне, особенно в тех населенных пунктах, в которых компания не обладает представительствами и куда не могут поставляться товары в короткое время.

Разработка новых товаров и услуг. Разработка нового продукта может, как привести фирму к разорению, так и поднять ее владельцев в самые престижные круги мирового бизнеса. Все зависит от характеристик продукта и существующего спроса. Решение о разработке новых товаров или услуг не должно основываться на общих оценках, а на конкретном и присущем данной фирме анализе. Путем развития новых товаров и услуг, фирма может не только сохранить существующих клиентов, но и привлечь новых. К тому же, это средство позволяет фирме обрести конкурентоспособные преимущества или оставаться конкурентоспособной, даже когда и конкуренты делают то же самое. В то же время, расширение портфеля товаров и услуг позволяет фирме узнавать лучше своих клиентов и оказывает давление на финансовые ресурсы фирмы, которые должны быть направлены на действия по исследованию, развитию, производству и продвижению.

Среди рисков, которые берут на себя компании, использующие подобную стратегию, присутствуют появляющиеся вследствие разработки новых товаров и услуг финансовые потери и снижение репутации фирмы, в случае, если она вступает на рынок с низкокачественным продуктом, недостаточно тестированным или не соответствующим потребностям рынка. Благоприятный момент для расширения портфеля путем выпуска новых товаров и услуг наступает, когда разработка нового продукта или услуги предоставляет большую перспективу для роста доходов, чем если бы фирма сконцентрировалась на тех рынках, на которых она проводит свою деятельность в данный момент.

Преимущества: 1. Укрепление положения на рынке. 2. Фирма может обеспечить себе коммерческий успех даже тогда, когда жизненный цикл существующих продуктов приближается к концу. 3. Клиенты, довольные продуктом, будут искать и другие товары этой фирмы.

Недостатки: 1. Направление усилий фирмы на разработку новых товаров может отдалить ее от того, чем она уже успешно занимается. 2. Часто, сосредоточивание на текущей деятельности может быть более выгодным, чем попытка осуществления новых вещей.

Источник: журнал "Biz"

Совет по надзору за аудиторской деятельностью при Министерстве финансов, распоряжение № 01 от 30 октября 2008 г.

В целях реализации положений Постановления Парламента № 421-XV от 16.12.2004 г. об утверждении Национальной стратегии по предупреждению коррупции и борьбе с ней и Плана мероприятий по реализации Национальной стратегии по предупреждению коррупции и борьбе с ней, с последующими изменениями и дополнениями (Официальный монитор РМ, 2005 г., № 13-16, ст.58), Закона № 90-XVI от 25.04.2008 г. о предупреждении коррупции и борьбе с ней (Официальный монитор РМ 2008 г, № 103-105, ст. 391), Закона № 190-XVI от 26.07.2007 г. о предупреждении и борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма (Официальный монитор РМ, 2007, № 141-145, ст.597), ст. 5 часть (4) Закона № 61-XVI от 16.03.2007 г. об аудиторской деятельности (Официальный монитор РМ, 2007, № 117-126,ст. 530), Постановления Правительства № 632 от 5.06.2007 об утверждении Национальной стратегии по предупреждению и борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма и Плана мероприятий по реализации Национальной стратегии по предупреждению и борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма, с последующими изменениями и дополнениями (Официальный монитор РМ, 2007 г., № 82-85, ст.668), пункта 11(а) Положения о Совете по надзору за аудиторской деятельностью при Министерстве финансов, утвержденной Постановлением Правительства № 1450 от 24.12.2007 г. о некоторых мерах по выполнению Закона об аудиторской деятельности № 61-XVI от 16 марта 2007 года (Официальный монитор РМ, 2007 г., № 203-206, ст. 493), Приказа Центра по борьбе с экономическими преступлениями и коррупцией № 117 от 20.11.2007 г. (Официальный монитор РМ, 2007 г., № 198-202, ст. 731), а также на основании пункта 29 Кодекса профессионального поведения аудиторов и бухгалтеров РМ, утвержденного Приказом министра финансов № 29 от 1.03. 2001 (Официальный монитор РМ, 2001 г., № 29-30, ст. 91):

1. Обязать аудиторские общества, аудиторов-индивидуальных предпринимателей в процессе предоставления аудиторских услуг применять аудиторские процедуры относительно сомнительной деятельности или операций, возможных коррупционных преступлений согласно требованиям Национальных стандартов аудита и Кодекса профессионального поведения аудиторов и бухгалтеров.

2. В случае, когда аудиторские общества, аудиторы-индивидуальные предприниматели в рамках проведенных аудиторских процедур обнаруживают случаи сомнительной деятельности или операции, возможных коррупционных преступлений, будут информировать об этих случаях Центр по борьбе с экономическими преступлениями и коррупцией согласно Закону № 190-XVI от 26.07.2007 г. о предупреждении и борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма и других действующих отраслевых нормативных актов.

3. Передача аудиторскими обществами, аудиторами-индивидуальными предпринимателями информации, относящейся к сомнительной деятельности или операциям, возможным коррупционным преступлениям, Центру по борьбе с экономическими преступлениями и коррупцией не может считаться нарушением Кодекса профессионального поведения аудиторов и бухгалтеров, в частности, принципа конфиденциальности.

4. Порядок передачи информации, относящейся к сомнительной деятельности или операциям, Центру по борьбе с экономическими преступлениями и коррупцией осуществляется согласно положениям Закона № 190-XVI от 26.07.2007 г. о предупреждении и борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма и Приказа Центра по борьбе с экономическими преступлениями и коррупцией № 117 от 20.11.2007 г.

5. Настоящее распоряжение вступает в силу со дня опубликования в Официальном мониторе РМ.
Monitorul Oficial
№ 204-205 от 14 ноября 2008 г.

По данным исследования компании GfK Purchasing Power Europe 2008/2009, посвященному покупательской способности в 41 стране Европы, Молдова заняла последнее 41 место.

На протяжении 2008 года каждый европеец тратил на потребительские товары в среднем 12500 евро. Среднестатистический молдаванин потратил 788 евро. За год, по данным исследования GfK Purchasing Power Europe 2008/2009, европейцы имеют возможность тратить около 8 триллионов евро. Эта сумма включает государственные платежи (помощь по безработице, дотации на детей, пенсии). Таким образом, средняя покупательская способность на одного человека в Европе составляет 12500 евро. Хотя, в Молдове, которая замыкает список, годовой доход на душу населения составляет меньше 800 евро. Исследование GfK Purchasing Power Europe проводится ежегодно в 40 странах Европы. Расчеты составляются на уровне городов и почтовых зон. Напомним, что в 2007 году Молдова также занимала в рейтинге 41 место. Источник: TV7

По данным Национального бюро статистики за десять месяцев текущего года объем грузоперевозок в Молдове вырос на 3,6% по сравнению с аналогичным периодом в прошлом году.

От рождения до смерти мы постоянно – вольно или невольно – сталкиваемся с ситуациями, требующими от нас принятия решений, которые определяют наши дальнейшие действия.

К примеру, ребенок выбирает себе какую-то определенную игрушку и наотрез отказывается играть с остальными, подросток отправляется на каток вместо того, чтобы посидеть перед компьютером, или попросту слоняется без дела. Взрослый, собираясь на работу, может захватить с собой зонтик, а может положиться на прогноз синоптиков и по пути домой вымокнуть до нитки! Обладая свободой воли, человек выбирает для себя ту или иную линию поведения, останавливаясь на той, которая его более устраивает. Разумеется, существуют обстоятельства, когда законы природы оставляют нам не слишком много возможностей для выбора: так обстоит дело с необходимостью принимать пищу, следить за тем, чтобы наше тело не перегревалось и не переохлаждалось, с потребностью во сне и т. д. Впрочем, даже на таком уровне человек может сделать определенный выбор, если ему будет под силу вынести его последствия. То же постоянно происходит и в нашей коллективной жизни, когда мы вынуждены выбирать одну из предоставленных возможностей, идет ли речь о семейных делах, политических и государственных проблемах, корпоративной стратегии или управлении в целом. В словаре Ларусса сказано: «...человек поставлен перед необходимостью принимать решения... Решение связано с представлением о добровольном поступке, который может быть совершен или не совершен после соответствующего индивидуального или коллективного обдумывания...» «...Décider c'est arrêter, déterminer ce qu' on doit...» – т.е. «Сделать выбор – значит на минуту остановиться, определить, как поступить дальше...» Сходное определение дает Офстад: «... принять решение» означает – предварительно обдумав несколько возможных вариантов поведения, вынести суждение относительно того, как поступить в дальнейшем в определенной ситуации...» Рей Киллиан пишет просто: «Решение в своей простейшей форме – это выбор одной из нескольких возможностей». Еще в 1912 году, в эпоху становления научного менеджмента, Фредерик Тейлор указывал, что цель менеджмента заключается в том, чтобы «... обеспечить максимальное процветание предпринимателя вкупе с максимальным процветанием его служащих...». В своей работе «Принцип научного менеджмента» Тейлор пишет: «... Мы видим, как исчезают наши леса, уменьшаются водные ресурсы, как море наступает на сушу, как истощаются наши запасы угля и руды. Но куда менее очевидны, осязаемы и куда более трудны для оценки огромные потери человеческой энергии, ежедневно пропадающей втуне из-за нашей некомпетентности, неумелого и неэффективного руководства – того, что мистер Рузвельт назвал «национальной неумелостью...» Прежде цель организации состояла исключительно в научном подсчете того, что могут дать предпринимателю его рабочие, без учета творческого потенциала членов этой организации, а также социальных и психологических аспектов, и потому неудивительно, что при таком подходе все решения должны были приниматься только наверху и уже затем передаваться во всех подробностях на нижние уровни – рабочей силе: какого рода работу выполнить, какие инструменты использовать и т. д. Таким образом, именно авторитарный способ принятия решений, или концепция «монархического» управления бизнесом была в те дни наиболее популярна. Существует легенда о том, как однажды Генри Форд I на слова своего секретаря: «Сэр, я думаю, что...» – мгновенно ответил: «Вы здесь не затем, чтобы думать, а затем, чтобы делать то, что вам говорят». «... Личная инициатива, индивидуальные способности и изобретательность необходимы, однако они должны опираться на коллективный опыт и обогащаться за счет мудрости групп людей, и лишь в этом случае окажутся способны к столь великому свершению...» Характеристики коллективного принятия решенийКаковы бы ни были цель и масштаб коллективного принятия решений, те, кто изучал его или прибегал к нему, дают несколько вполне определенных рекомендаций, которые стоит привести здесь:

1. Ясно очерченная цель.
2. Сбор информации и уточнение фактов, имеющих отношение к поставленной проблеме.
3. Единство мнения касательно политики компании или учреждения.
4. Полное и откровенное обсуждение вопроса вплоть до окончательного принятия решения.
5. Согласование решения.
6. Его оценка.
7. Не последнюю роль играет также необходимость в квалифицированном координаторе (председателе) с определенным кругом обязанностей.

В Молдове очень мало компаний используют метод коллективного принятия решений или консультацию, несмотря на то, что во всем мире все чаще прибегают именно к коллективному принятию решений. Даже если в вашей компании работает только 2 человека, выделите 2 часа рабочего времени в неделю для совместной консультации по вопросам эффективной работы и вы увидите, как через несколько месяцев это принесет свои хорошие плоды. Вы хотите стать богаче и к своему мнению прибавить еще два ценных мнения ваших сотрудников, которые видят рабочий процесс с другой стороны?