От рождения до смерти мы постоянно – вольно или невольно – сталкиваемся с ситуациями, требующими от нас принятия решений, которые определяют наши дальнейшие действия.

К примеру, ребенок выбирает себе какую-то определенную игрушку и наотрез отказывается играть с остальными, подросток отправляется на каток вместо того, чтобы посидеть перед компьютером, или попросту слоняется без дела. Взрослый, собираясь на работу, может захватить с собой зонтик, а может положиться на прогноз синоптиков и по пути домой вымокнуть до нитки! Обладая свободой воли, человек выбирает для себя ту или иную линию поведения, останавливаясь на той, которая его более устраивает. Разумеется, существуют обстоятельства, когда законы природы оставляют нам не слишком много возможностей для выбора: так обстоит дело с необходимостью принимать пищу, следить за тем, чтобы наше тело не перегревалось и не переохлаждалось, с потребностью во сне и т. д. Впрочем, даже на таком уровне человек может сделать определенный выбор, если ему будет под силу вынести его последствия. То же постоянно происходит и в нашей коллективной жизни, когда мы вынуждены выбирать одну из предоставленных возможностей, идет ли речь о семейных делах, политических и государственных проблемах, корпоративной стратегии или управлении в целом. В словаре Ларусса сказано: «...человек поставлен перед необходимостью принимать решения... Решение связано с представлением о добровольном поступке, который может быть совершен или не совершен после соответствующего индивидуального или коллективного обдумывания...» «...Décider c'est arrêter, déterminer ce qu' on doit...» – т.е. «Сделать выбор – значит на минуту остановиться, определить, как поступить дальше...» Сходное определение дает Офстад: «... принять решение» означает – предварительно обдумав несколько возможных вариантов поведения, вынести суждение относительно того, как поступить в дальнейшем в определенной ситуации...» Рей Киллиан пишет просто: «Решение в своей простейшей форме – это выбор одной из нескольких возможностей». Еще в 1912 году, в эпоху становления научного менеджмента, Фредерик Тейлор указывал, что цель менеджмента заключается в том, чтобы «... обеспечить максимальное процветание предпринимателя вкупе с максимальным процветанием его служащих...». В своей работе «Принцип научного менеджмента» Тейлор пишет: «... Мы видим, как исчезают наши леса, уменьшаются водные ресурсы, как море наступает на сушу, как истощаются наши запасы угля и руды. Но куда менее очевидны, осязаемы и куда более трудны для оценки огромные потери человеческой энергии, ежедневно пропадающей втуне из-за нашей некомпетентности, неумелого и неэффективного руководства – того, что мистер Рузвельт назвал «национальной неумелостью...» Прежде цель организации состояла исключительно в научном подсчете того, что могут дать предпринимателю его рабочие, без учета творческого потенциала членов этой организации, а также социальных и психологических аспектов, и потому неудивительно, что при таком подходе все решения должны были приниматься только наверху и уже затем передаваться во всех подробностях на нижние уровни – рабочей силе: какого рода работу выполнить, какие инструменты использовать и т. д. Таким образом, именно авторитарный способ принятия решений, или концепция «монархического» управления бизнесом была в те дни наиболее популярна. Существует легенда о том, как однажды Генри Форд I на слова своего секретаря: «Сэр, я думаю, что...» – мгновенно ответил: «Вы здесь не затем, чтобы думать, а затем, чтобы делать то, что вам говорят». «... Личная инициатива, индивидуальные способности и изобретательность необходимы, однако они должны опираться на коллективный опыт и обогащаться за счет мудрости групп людей, и лишь в этом случае окажутся способны к столь великому свершению...» Характеристики коллективного принятия решенийКаковы бы ни были цель и масштаб коллективного принятия решений, те, кто изучал его или прибегал к нему, дают несколько вполне определенных рекомендаций, которые стоит привести здесь:

1. Ясно очерченная цель.
2. Сбор информации и уточнение фактов, имеющих отношение к поставленной проблеме.
3. Единство мнения касательно политики компании или учреждения.
4. Полное и откровенное обсуждение вопроса вплоть до окончательного принятия решения.
5. Согласование решения.
6. Его оценка.
7. Не последнюю роль играет также необходимость в квалифицированном координаторе (председателе) с определенным кругом обязанностей.

В Молдове очень мало компаний используют метод коллективного принятия решений или консультацию, несмотря на то, что во всем мире все чаще прибегают именно к коллективному принятию решений. Даже если в вашей компании работает только 2 человека, выделите 2 часа рабочего времени в неделю для совместной консультации по вопросам эффективной работы и вы увидите, как через несколько месяцев это принесет свои хорошие плоды. Вы хотите стать богаче и к своему мнению прибавить еще два ценных мнения ваших сотрудников, которые видят рабочий процесс с другой стороны?