In fiecare zi, noi – voluntar sau involuntar – dăm peste situaţii, ce solicită de la noi adoptarea unor anumite decizii, care determină acţiunile noastre ulterioare.

Posedînd libertatea voinţei, omul îşi alege o anumită linie de comportament, oprindu-se asupra aceleia, care cel mai mult îi convine.

Bineînţeles, există circumstanţe, cînd legile naturii nu ne lasă prea multe oportunităţi de a alege: aşa este, de exemplu, necesitatea de a se hrăni, de a urmări temperatura corpului, de a dormi, etc. De altfel, chiar şi la acest nivel omul poate face o anumită alegere, dacă va fi capabil să suporte consecinţele ei.

Acelaşi lucru se întîmplă permanent în viaţa noastră colectivă, cînd suntem nevoiţi să alegem una dintre oportunităţile oferite, fie vorba de treburile familiale, problemele politice şi statale, strategia corporativă sau gestiunea în general.

În dicţionarul Larousse se spune: „omul este pus în faţa necesităţii de a adopta oarecare decizii... Decizia este legată de ideea unei acţiuni voluntare, care poate sau nu poate fi efectuată după o meditare individuală sau colectivă...” „…Décider c’est arrêter, déterminer ce qu’ on doit…”, adică „efectuarea unei alegeri înseamnă a te opri pe o minută, a determina felul, în care să procedezi mai departe...”. O definiţie similară o dă şi Ofstad: „...adoptarea unei decizii înseamnă adoptarea unui raţionament, ce priveşte comportarea de mai departe într-o anumită situaţie, bazîndu-se pe calcularea prealabilă a cîtorva variante de comportament posibile...”.

Ray Killian scrie: „Decizia, în forma cea mai simplă a ei, este alegerea uneia dintre cîteva oportunităţi”.

Încă în 1912, în perioada formării managementului ştiinţific, Frederic Taylor arăta, că scopul managementului constă în „...asigurarea prosperării maxime a unui antreprenor, împreună cu asigurarea prosperării maxime a angajaţilor lui...”.

În lucrarea sa „Principiul managementului ştiinţific”, Taylor prezinta: „...Noi vedem, cum dispar pădurile noastre, se micşorează resursele acvatice, cum marea înaintează pe uscat, cum seacă rezervele noastre de cărbune şi minereu. Însă cu mult mai puţin evidente, sesizabile şi cu mult mai complicate pentru evaluare sunt pierderile enorme de energie umană, care zilnic dispare în gol din cauza incompetenţei noastre, din cauza gestiunii nepricepute şi neeficiente – ceea, ce domnul Roosevelt numeşte „bicisnicie naţională”...”.

Altădată, scopul unei organizaţii consta exclusiv în calculul ştiinţific al ceea, ce pot da antreprenorului lucrătorii săi, fără a lua în considerare potenţialul creativ al membrilor acestei organizaţii, precum şi aspectele sociale şi psihologice. Din această cauză, nu este de mirare, că, prin aşa o abordare, toate deciziile se adoptau sus şi doar apoi se transmiteau amănunţit la nivelele inferioare – la lucrători, despre ce fel de lucru să efectueze, care scule să utilizeze, etc.

Astfel, anume metoda autoritară de adoptare a deciziilor, sau concepţia unei gestiuni „monarhice” a business-ului era populară în acei ani. Există o legendă, conform căreia Henry Ford I, la cuvintele secretarului său: „Sir, eu gîndesc că...” a reacţionat imediat prin fraza „Dvs. nu sunteţi aici ca să gîndiţi, ci ca să faceţi ceea, ce vi se spune”.

„... Iniţiativa personală, capacităţile individuale şi inventivitatea sunt necesare, dar ele trebuie să se sprijine pe experienţa colectivă şi să se îmbogăţească din contul înţelepciunii unui grup de oameni. Numai în acest caz ele vor fi capabile de ceva remarcabil...”.

Caracteristicile adoptării colective a deciziilor

Care nu ar fi scopurile şi proporţiile unei adoptări colective a deciziilor, acei, care o studiază, sau care au apelat la ea, dau cîteva recomandări destul de concrete, care merită a fi mentionate:

1. Un scop clar determinat.
2. Strîngerea informaţiei şi precizarea faptelor, ce se află în relaţie cu problema definită.
3. Unitatea opiniilor, ce privesc politica companiei sau instituţiei.
4. Discutarea completă şi sinceră a întrebării pînă la adoptarea unei decizii finale.
5. Coordonarea deciziei.
6. Evaluarea ei.
7. Un rol important îl are şi necesitatea într-un coordonator (preşedinte) calificat, cu o sferă anumită a obligaţiilor.

În Moldova, foarte puţine companii folosesc metoda adoptării colective a deciziilor sau consultarea, necătînd la faptul, că în toată lumea se recurge anume la adoptarea colectivă a deciziilor. Chiar dacă în compania Dvs. lucrează doar 2 persoane, rezervaţi 2 ore pe săptămînă pentru consultarea comună în domeniul lucrului eficient şi veţi vedea, că în cîteva luni aceasta îşi va aduce roadele sale bune.

Doar vreţi să vă îmbogăţiţi şi să adăugaţi la părerea Dvs. opiniile colaboratorilor Dvs. preţioşi, care văd procesul de muncă dintr-o altă parte?

Astăzi, femeile continuă să avanseze în prim-planul micului business. Schimbările profunde structurale, ce au loc în economia ţărilor dezvoltate, deschid în faţa femeilor noi posibilităţi.

Femeile de afaceri au început să apară relativ recent. Încă cu un sfert de secol în urmă, pînă în anul 1970, ele erau un fenomen destul de rar. Însă apoi, numărul lor a început brusc să crească. Într-unul din articolele, publicate sub egida Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică, acest fenomen e numit „una dintre exprimările cele mai importante ale dezvoltării economice şi sociale din lume”.

Cu toate acestea, femeile totdeauna participau activ la dezvoltarea locală a economiei. Astfel, în Africa, femeile produc 80% din produsele alimentare. În Asia, această cifră constituie 60%, în America Latină – 40%.

Abordarea businessul-ului de către femei şi bărbaţi în multe cazuri e identică, însă stilul de conducere la ei e diferit.

Cele mai multe diferenţe se observă în sfera decizională: bărbaţii insistă asupra gîndirii logice, sau „de stînga”, în timp ce femeile combină logica cu gîndirea „de dreapta”, adică cu sentimentele, intuiţia, receptivitatea şi sistemul de valori. În relaţia sa cu interiorul şi exteriorul (cugetare – acţiune), bărbaţii şi femeile la fel demonstrează afinităţi, cu diferenţa, că femeile sunt mai înclinate spre cugetare, iar bărbaţii preferă orientarea spre acţiune.

Diferenţe clare se observă în stilul de conducere. Trăsături caracteristice pentru orientarea masculină sunt autonomia, independenţa şi concurenţa; pentru cea feminină – legăturile, interdependenţa şi cooperarea.

Printre trăsăturile, ce deosebesc o femeie de afaceri, pot fi numite multilateralitatea şi aplicarea în lucru a deprinderilor „materne”. Cercetările, efectuate în ţări diferite, au arătat, că nu există un tip unic de femei de afaceri. Multe dintre ele sunt fostele gospodine, care folosesc în lucru cunoştinţele şi deprinderile, obţinute în acest rol; altele sunt profesioniste cu experienţă sau au lucrat în calitate de managere, înainte ca să se situeze pe această postură în propriul business. Ele sunt diferite, în ceea ce priveşte provenienţa socială, nivelul de studii, experienţa şi vîrsta.

Femeile tind să aducă în lucru experienţa comunicaţiei interpersonale. Ele sunt capabile să retrăiască, să se plaseze în locul altuia, să vadă situaţia dintr-o parte. La fel de bine ele pot să comunice, să asculte omul atent şi compătimitor, să înţeleagă aceea, ce a rămas nepronunţat. Ele cooperează bine şi iubesc să se împartă cu un sfat, sunt înzestrate cu intuiţie şi capacitatea de a cugeta limpede. Femeile nu preferă să comande, ci să acţioneze prin intermediul convingerii, să îndrume şi să conducă după sine. Femeile în postura persoanelor de afaceri percep afacerea ca un „organizm integru”, ele înclină spre viziunea lucrurilor în context.

Purtînd răspunderea pentru gospodăria casnică şi lucru, ele sunt capabile să prezinte diferite aspecte ale vieţii sale în perspectivă şi manifestă aceleaşi calităţi, acasă şi la serviciu. Fără a ezita, ele apelează la ajutor şi solicită împărţirea cu informaţie.

Deprinderile materne capătă o însemnătate deosebită în conducere, în condiţiile mereu schimbătoare. Dexterităţile, primite în procesul socializării, precum şi capacitatea tradiţională de a comunica, ele le transpun şi pe procesul de lucru. Aici intră şi stimularea dezvoltării celor din jur prin exemplul propriu, îndrumarea, sfaturi şi oferirea informaţiei. Femeile se descurcă bine în situaţiile, cînd este necesar de a coordona ceva, de a organiza sau a regula un oarecare conflict. Experienţa familială le învaţă pe femei să trăiască în ambianţa instabilă, schimbătoare, să execute diferite roluri.

Femeile sunt deosebit de competente în abilitatea de a duce tratative. Conform afirmaţiei juste a Barbarei Grogan, antreprenoare şi fondatoare a Societăţii pentru semnarea contractelor industriale, „dacă sunteţi capabilă să vă descurcaţi cu un copil de 4 sau 6 ani, atunci veţi putea semna orice contract”.

Vorbind serios, putem să ne referim la exemplul lui Leonard Greenhol, profesor al colegiului de administrare de afaceri pe lîngă universitatea din Dartmouth, care, studiind calităţile, necesare pentru derularea cu succes a tratativelor, a stabilit, că bărbaţii şi femeile se deosebesc prin stilul, cu care conduc tratativele. Educaţi în spiritul rivalităţii din jocuri şi sport, bărbaţii abordează tratativele într-aşa un mod, pentru a se arăta din partea cea mai bună şi a ieşi, spre final, învingători.

Greenhol consideră, că trăsăturile caracteristice pentru mentalitatea masculină, tendinţa bărbaţilor de a învinge stau la baza multor probleme din business şi, în general, din lume. Ce ţine de femei, ele privesc tratativele ca ceva, ce e în stare să pună bazele unei cooperări îndelungate şi cu avantaj reciproc. Anume de aceea, Greenhol salută participarea femeilor în semnarea tratatelor internaţionale.

Trăsăturile distinctive ale întreprinderilor, conduse de femei.

Primind libertatea şi posibilitatea de a organiza business-ul pe propriul plac, femeile de afaceri, de regulă, refuză să urmărească modelului tradiţional, creat de antreprenorii bărbaţi. O structură tipică a întreprinderilor conduse de femei este „pînza de păiangen”, în limitele căreia fiecare este strîns legat de cei, ce-l înconjoară, fiecare e un ajutor potenţial al celuilalt. Conducătorii business-ului feminin se simt mai bine, cînd se află în centrul evenimentelor, iar nu atunci, cînd se situează, singuri, în vîrful piramidei.

Modalitatea, prin care se realizează lucrul, de asemenea reflectă tendinţa feminină la repetabilitate şi caracter ciclic al activităţilor, subînţelegînd doar rareori, spre deosebire de majoritatea tipurilor de activitate masculină, un scop final. Fie aceasta o femeie din Africa, care din an în an afonează pămîntul, creşte, apoi depozitează recolta, sau o femeie din Vest, care zi de zi se ocupă de lucrul casnic şi creşterea copiilor – pentru ambele sunt importante în aceeaşi măsură cît scopul, atît şi procesul. În rezultat, femeile de afaceri se străduie să ofere oamenilor lucru cu sens, să stabilească relaţii, care aduc satisfacţie, să creeze o atmosferă, care ar contribui la creşterea individuală şi dezvoltarea personalităţii.

În atmosfera de lucru la întreprinderile, conduse de femei, se reflectă sistemul feminin de valori şi calităţile, caracteristice femeilor – capacitatea de a stabili relaţii, ajutorul reciproc şi cooperarea. Astfel, femeia e mai predispusă spre lucrul în echipă şi chiar spre schimbul de obligaţii.

După opinia lui Edward Moldt, profesor la colegiul de finanţe şi management Wharton, femeile vor juca în curînd un rol important în business, deoarece stilul lor de a conduce în procesul organizării unei echipe şi elaborării unui consimţămînt e mai bine adaptat la gestiunea unei companii în creştere, decît strategiile, tipice pentru conducătorii-bărbaţi.

Modelele de gestiune, elaborate de femei, se caracterizează prin grija tradiţională faţă de persoanele înconjurătoare. În loc să ascundă informaţia pentru a stăpîni asupra altora, femeile preferă să se împartă cu ea, deoarece aceasta duce la stabilirea încrederii şi cooperării reciproce.

Bazîndu-ne pe cele spuse, putem să facem cîteva concluzii. Una dintre ele constă în faptul, că femeile de afaceri şi-au confirmat capacitatea de a conduce şi au arătat, că pot aduce un aport considerabil la bunăstarea omenirii. Femeile de afaceri din ţările înalt dezvoltate joacă astăzi un rol important în crearea întreprinderilor, a noilor locuri de muncă şi în consolidarea unei societăţi normale.

Au fost realizate deja multe studii, scopul cărora a fost determinarea calităţilor, specifice antreprenorilor de succes.

Una dintre concluziile la care s-a ajuns, este că aceşti antreprenori nu reflecta un anumit stereotip. Unii sunt tineri, alţii – de vîrstă înaintată; unii sunt oameni creativi, alţii – persoane cu precădere active, etc. Însă toţi au ceva în comun. Ei se dedică complet lucrului, cu ei mişcă interesul personal profund în succesul întreprinderii. În mare măsură, ei sunt orientaţi spre rezultat. Ei s-au deprins să trăiască, depăşind decepţiile şi incertitudinile. Ei înclină spre optimism. Ei vor să fie în top şi sunt avizi de victorie. Ei se învaţă să se atîrne calm faţă de insuccese, învăţîndu-se de pe urma lor. Ei sunt pragmatici şi deprinşi să acţioneze, ei nu înclină spre o perfecţionare abstractă. Ei preţuiesc libertatea de acţiune şi îndependenţa în luarea deciziilor, de aceea ei sunt atît de intolerabili faţă de intervenţiile autorităţilor. Şi ei cu adevărat cred în sine – deoarece se bazează pe propriile puteri. Şapte mituri despre antreprenori sunt cele mai răspîndite: Primul. Toţi antreprenorii tind să semene unul altuia. Experienţa, însă, ne arată, că pentru majoritatea fondatorilor de firme sau întreprinderi nu au nici o însemnătate asemenea detalii generale, precum vîrsta, experienţa, nivelul de instruire, etc. O parte dintre experţi afirmă, că în unele dintre ţările mai sărace, cei mai reuşiţi antreprenori sunt femeile. Al doilea. Antreprenorii sunt conduşi de lăcomie, de aspiraţia spre putere şi bogăţie. În realitate, majoritatea antreprenorilor sunt conduşi de interesul personal profund în atingerea scopului, ce şi l-au pus. Ei nu sunt deloc atraşi doar de perspectiva de a obţine profit. Noi am ajuns la concluzia, că oamenii deprinşi cu performanţa lucrează asiduu în orice caz, cînd înaintea lor apare oportunitatea de a obţine ceva destoinic, de a crea ceva valoros. Al treilea. A fi antreprenor – este o calitate înnăscută. Dimpotrivă, pentru a deveni antreprenor, este nevoie de a asimila şi dezvolta permanent dexterităţile respective, de a acumula experienţă, de a întreţine relaţiile cu partenerii pe parcursul multor ani şi, în acelaşi timp, de a se autoeduca continuu. Al patrulea. O idee bună este cel mai important lucru într-o afacere. Experienţa arată, că din o sută de idei doar una se realizează ca un nou business şi doar o jumătate dintre întreprinderile noi reuşesc să existe mai mult de cinci ani. Investitorii experimentaţi preferă, de obicei, un antreprenor bun cu idei mai moderate unui începător sau unui antreprenor fără experienţă, care e plin de idei strălucite. Al cincilea. Dificultatea cea mai mare constă în finanţarea unei întreprinderi noi. Finanţarea unui proiect rezonabil, început de un antreprenor competent poate fi una dintre cele mai mici dificultăţi. Cu toate acestea, în ţările din Europa de Est lucrurile pot fi puţin altfel din cauza imperfecţiunii sistemului bancar. În afară de aceasta, finanţarea reprezintă o dificultate majoră pentru femeile-antreprenori. Al şaselea. Antreprenorii sunt predispuşi pentru risc nechibzuit. Experienţa noastră arată, că antreprenorii se străduie să evite situaţiile, legate de un grad înalt de risc şi să pună partea cunoscută a riscului pe seama altora. Al şaptelea. Antreprenorii sunt gata să se dezică de unele principii morale în favoarea cîştigului. Onestitatea şi incoruptibilitatea sunt calităţi foarte importante pentru un antreprenor, deoarece el depinde în mare măsură de încrederea clienţilor săi, a furnizorilor, partenerilor şi bancherilor.

Marketingul cu cheltuieli mici este o dirijare efectivă a marketingului cu cheltuieli minimale în cazul în care la temelia lor se vor afla cele patru reguli de bază ale marketingului de succes: A gândi, A interacţiona, A face cu propriile puteri, A nu complica.