Думаю, что на земле нет такого человека, который бы ни разу в жизни никем не манипулировал. Нравится нам это или нет, в бизнесе руководители часто становятся объектом манипуляций или игр, в которые играют наши подчиненные.
«Хорошие» игроки на все имеют оправдание и всегда могут обосновать вам причину для бездействия. У них есть все внешние атрибуты эффективного менеджера — интеллект, квалификация..... и правдоподобные объяснения отсутствию результата.
«Погонщик обезьян»
Подчиненный обращается к руководителю.- «Иван Ивано¬вич, я никак не могу вырваться, завезти документы заказчику. А вы ведь сегодня будете там проезжать рядом? Может, заскочите, отдадите?» Руководитель нехотя соглаша¬ется: «Давай, завезу».
Но так получается, что сначала забыл, потом не смог, потом заехал — не оказалось нужного человека. Через некоторое время подчиненный ин¬тересуется.- «Ну, завезли?» «Да нет еще», — как бы оправдываясь, отвечает руководитель.
Спустя еще какое-то время.- «Ну, отвезли? Лучше бы я сам съездил отвез», — «наезжает» подчиненный. Роли уже поменялись: начальник стал подотчетным подчинен¬ным, а подчиненный — требовательным начальником. Так, подчиненный «по тихому» перело¬жил свою работу на него. «Обезьяна ответственности» с плеч подчиненного перепрыгнула на плечи руководителя.
«Ребенок»
В каждом из нас есть немного (а в ком-то — и очень много) от ребенка. Есть такие, кто и в зрелом возрасте пользуется манипулятивными приемами, приобретенными в детстве. Они делают смущенное выражение лица, ставят ноги носка¬ми внутрь, слегка приоткрывают рот, погляды¬вая робко исподлобья, и обращаются с какой-то просьбой к своему руководителю, который на работе играет роль «родителя»: «А у меня не по-луча-а-а-а-ется этот ужасный отчёт. Вы мне не поможете, а?» При этом «включает» все свое обая¬ние и детскую непосредственность. Упс, и вы уже делаете работу подчиненного вместо него!
«А я предупреждал»
Манипулятор, произносящий такую фразу, показывает руководи-телю, что его (руководителя) некомпетентность создает реальные проблемы. И вот Вы уже в позиции оцениваемого. У такого манипулятора всегда есть мнение по любому вопросу. Не исключено, что он не делится им с руково¬дителем, но свое дежурное «А я вам говорил» не преминет использовать при каждом удобном случае.
Если Вы услышали от своего подчиненного такую фразу, знайте, перед вами манипулятор. Не обходите этот момент мно¬гозначительным молчанием, разберите, что и когда он говорил.
«Шутник»
Шутка в адрес руководителя – это завуалированная дерзость. «Ну, вот, опять у вас не получи¬лось» или «Что-то сегодня все от вас разбежались», или «Как-то вы сегодня неубедительны».
Руководителю фактически дают оценку, прикрывая шутливой формой. Во-первых, это способ самоутвердиться за счёт руководителя, во-вторых, возможность посмотреть на реакцию шефа. Если «проглотит» — можно садиться на шею, если от¬ветит... Ответить тоже можно по-разному. От силы ответной реплики зависит, будут ли с вами так шутить в даль¬нейшем.
Рекомендация руководителю: ни в коем случае не оправдывайтесь: правый не доказывает, доказывающий не прав. Но и не оставляйте шутку (дерзость) без внимания: шутку подхватывайте, а за смелость пошутить в такой форме — наказывайте.
«Я все понял»
Он так быстро перемещается в пространстве, что остается поражаться его энергичности. «Фигаро здесь, Фигаро там». Стоит Вам только начать свою речь, «Фигаро» сразу останавливает фразой «Я все понял» и говорит сам. Вам ничего не остается, кроме как кивать головой в знак согласия. Он, как никто другой, научился отчитываться. Для него не составляет труда «вы¬глядеть» перед начальством. И все вроде замечательно, проблема в одном – общий результат деятельности выглядит весьма неутешительно.
«Перегруженный»
Есть такая категория подчиненных, которые, сколько бы им дел ни давали, никогда от них не отказываются. Поручения по работе, общественная нагрузка. Все принимается ими. Но... В момент, когда от такого работника требуется отчет о ре¬зультате, он просто и ясно говорит: «А когда я, по-вашему, дол¬жен был это успеть сделать? Смотрите, у меня сколько рабо¬ты», — и начинает перечислять. Для «перегруженного» всегда важнее имитация бурной деятельности, а не результат.
Важно четко объяснить подчинённому, чем отличается имитация от нормальной работы. Результатом. И отчитываться придётся за результат, а не за усилия
«Сирота казанская»
Такой тип манипулятора-подчиненного всегда старается держаться от начальства подальше, используя один и тот же прием: «А мне не говорили», «А я об этом ничего не знал». Для такого, работа — это когда «солдат спит, служба идет», «меньше знаешь — крепче спишь».
«Казанская сирота» никогда не проявляет инициативы. На любой вопрос старается отвечать многозначительно и не¬конкретно, чтобы, если потом спросят, можно было ответить: «А я не поняла».
Для них очень выгодно слыть недалекими, а иногда даже ду¬раками. Они всегда прикрываются: «Я не обязан все знать», «Что вы от меня хотите? Я же всего лишь женщина», «Мы "академиев" не заканчивали». Такой манипулятор рассчитывает на то, что руководитель освободит его от выполнения работы, решив, что проще самому сделать, чем ему объяснять.
Руководить такими можно только жестко. Если руководи¬тель дал задание, должен не полениться спросить, что «казан¬ская сирота» поняла.
«Паникер»
Вместо того, чтобы определить, как работа может быть сделана, сотрудник предоставляет длинный список причин, по которым она не может быть выполнена. Причины могут быть серьезными или нет, важно то, что подчиненный даже не пытается подумать о том каким образом все-таки можно выполнить задачу.
«Игрок в горячую картошку»
Горячая картошка — эта тактика для перекладывания вины на других. Например, руководитель спрашивает, готова ли определенная поставка. Сотрудник отвечает: "Поставка? Как мы можем отправить что-либо до тех пор, пока юрист/бухгалтер/клиент (кто-нибудь еще) не подпишет документы?" Вопрос стоит о готовности материалов к отправке, но отправитель ухитрился переместить центр внимания (и вины) на задающего вопрос.
Обычно подобного рода информация вызывает у читателей эффект узнавания и, как следствие, желание поподробнее узнать что же все-таки с этим сделать. Я вполне осознаю, что простое описание типов без рекомендации может быть интересным, но мало полезным. С другой стороны даже короткое описание сценариев поведения руководителя, на каждую манипуляцию, превращается в талмуд.
Если у читателей возникнут конкретные вопросы, - я на них отвечу.
Статья написана для MyBusiness.md
