Воскресенье, 24 января 2016 10:21

Владимир Маринович: Как создать «команду мечты»

IMG 1985Выступление на BIZZ Forum (Кишинёв, 21.01.2016 г).  


Владимир Маринович: Экс-генеральный директор компании "Get Taxi", которая в 2013 году вошла в ТОП-15 списка журнала Forbes самых быстро развивающихся компаний.


Один из самых успешных ТОП-менеджеров России. Ему удалось увеличить розничную сеть магазинов "Улыбка радуги" с 2 до 68 магазинов. Развивал кондитерскую фабрику шоколада и марципана "Ацтек". Малоизвестный проект "Vigoda.ru" с крошечной прибылью Маринович превратил в одного из лидеров этой сферы с оборотом более 1 млрд рублей в год.


Помимо этого Владимир участвовал в запуске первого в Санкт-Петербурге Cash & Carry "Мегамарт", в RBI отвечал за состав продукта уникального проекта "Новая звезда", работал вместе с Рустамом Тарико (бренд "Русский Стандарт").
Эксперт Бизнес-школы ВВЕРХ.

Я понял одну прикольную вещь. Технологии, - это очень важно. Компьютеры, станки, земля, деньги - это очень важно. Но без людей всё это не работает.


Успех каждого проекта, - это успех команды. Те проекты, которые у меня получались (а были и такие, которые не получались), были успешными потому, что мне удавалось создавать команды.


В определённый период своей биографии я был такой «крутой мачо»: «Иди и сделай то-то и то-то, иначе я тебя тра-та-та-та! И это нужно, когда ты выводишь на рынок новый продукт, когда ты никому не интересен. Подобное упорство помогает тебе пробить сопротивление рынка. Но к вечеру у тебя не остаётся никаких сил и энергии. И в 2002-2003 годах я задумался, а можно всё то же самое делать так, чтобы ещё и оставалась энергия для жизни?


И тогда я придумал формулу. Если каждый будет выполнять свои правила игры, то мы придём к правильному результату. Но здесь часто возникает разрыв и кто-то свои правила игры не выполняет.


Тогда я пришёл к третьему этапу. Если в правильном месте собрать правильных людей, дать им правильные ресурсы и поставить им правильные задачи то они неминуемо придут к правильному результату.


Поэтому я сформулировал 4 правила для запуска успешного стартапа.


1.    Вы не можете сделать всё за всех. Если вы указываете своим подчинённым, что им делать, то это значит, что не они на вас, а вы на них работаете.


2.    Перфекционизм. Поясню. Почему инвесторы не дают деньги? По трём основным причинам. Первая. Стартапер – сумасшедший. Он приходит, например, с проектом большого зеркала, которым хочет обогреть Антарктиду. Вторая. Когда человек хочет за 5% проекта 150 млн рублей, это просто неадекватная оценка бизнеса. Он говорит: «Это будет второй Google». А когда его спрашиваешь почему, он отвечает: «А вот увидишь!». И третья. Они боятся, что стартапер сделает реально идеальный продукт, а продаж не будет.


3.    Устойчивость системы определяется не её элементами, а связями между этими элементами. О чём это? Мы можем купить самые лучшие станки, компьютеры, автомобили… Это не работает! Работает только то, какую пользу ты приносишь.


4.    Из единоборств. Нужно отрабатывать не все приёмы, а тот, который у тебя получается лучше всего. Коронку, в которой ты сильнее всего. Я умею хорошо продавать, неплохо разбираюсь в логистике, знаю дистрибуцию. А в чём я божественен? В том, что я знаю, как хорошо сформировать команду. Когда формируешь команду, нужно точно знать, кто у тебя и в какой области по 10-бальной шкале «на 11». То есть моя задача – собрать людей, которые в своих вопросах разбираются лучше, чем я.


У всех успешных компаний у великого первого был великий второй. Возьмём Microsoft. Был Билл Гейтс, а вторым у него был Стив Балмер, который построил для Гейтса продажи и вытащил компанию на миллиарды.


Я определил 5 типов людей: человек власти, отношений, технолог, человек-хаос и человек-энергия. Определите, кто вы, и приглашайте тех, кто дополнит ваш бизнес другими качествами.


Три долга владельца компании: развивать, добывать ресурсы (люди, время, деньги) и создавать команду. Всё! Вы не можете думать за всех и указывать всем, что каждому делать. Когда вы влезаете в дела своих подчинённых, - это не долг, это ваша слабость.


У меня есть три вопроса, когда я принимаю члена команды. Первый – похвастайся! Не важно чем. Например, я вчера поймал щуку весом 37 кг. Или – летал на воздушном шаре. Если он начинает мяться, я не знаю, как управлять этим человеком. Второй: почему именно в мою компанию? Катастрофа! Он хочет к тебе на работу, и при этом даже на сайт компании не зашёл. Не зашёл в твой магазин. И третий вопрос: «Ты кто? Ты проблема или решение?».


Запишите, пожалуйста, формулу: 3-7-90.


Я вывел биологический закон. Только 3 человека из 100 могут создать что-то эффективное. Это люди смысла. И ещё 7 человек из 100 могут поддержать вас в бизнес-процессах, они их понимают. Они подключают голову. Поставил чашку – налил кипяток. Чашки кончились, - наливать не нужно, можно обжечься. А остальные 90 – ни-ког-да! Моя задача, чтобы ко мне в компанию никогда бы не просочился один из этих 90. Потому что они не про смысл, не про эффективность. Они просто плывут по течению.


Каждый из работников компании должен понимать, что у собственника нет волшебного кармана, а в бухгалтерии нет волшебного ксерокса, откуда сам собой появляются деньги. И зарплату люди получат, только если что-то продадут. Это не нужно объяснять работникам, они должны это понимать. «Если нужно что-то объяснять, значит, ничего объяснять не нужно», - писала поэтесса Зинаида Гиппиус.


Те кто хочет продавать, будут продавать. Те кто не хочет, будут искать причины, начиная от высокой цены и заканчивая глобальным потеплением.


У меня есть два способа мотивации персонала. Первый – хвалить. Второй – увольнять. Всё! Идеально работает.


Если человек старается, но делает ошибки, то его нужно учить. Если не хочет, то невозможно придумать никакую другую систему мотивации: не работает!


Единственный способ, чтобы ваша команда была эффективной, это чтобы все точно знали, кто за что отвечает. И сколько в цифрах каждый должен сделать. Всех сотрудников: в продажах, в маркетинге, в логистике можно «оцифровать». А цифры можно контролировать.


И, в завершение, «тест Мариновича». Если руководитель компании или какого-то департамента уедет на 30 дней, к примеру, в Грецию… Деятельность компании (департамента) в это время: улучшится, ухудшится или всё останется по-прежнему?
Если ухудшится, тогда она действует в форме перевёрнутой пирамиды, где всё опирается на одного человека. Это неправильно. Правильно, когда пирамида нормальная, а на вершине находится один человек, - руководитель. К такому состоянию нужно стремиться.


Материал подготовлен MyBusiness.md

ODIMM logo
280 70